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主题:中国零售业为何会出现“好的做不大,大的做不好”

无梦

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出品/联商专栏

撰文/联商高级顾问团主任周勇

头图/kaga

国人对永辉寄予厚望,但“上蔬永辉”并没有折腾出一片大市场。

是上海的菜市场太完善,还是合作方光明食品集团旗下的蔬菜集团有问题,或是业态有问题?上蔬永辉刚进上海的时候,业内挺看好,但如今却要破产。做不好还不如一了百了。

有人说:“永辉难成中国的沃尔玛”。又有人说:中国本来就不需要沃尔玛,认为大卖场业态不适合中国。但我还是对永辉既存有好感有存有疑惑。

又想起了胖东来,做得这么好,为什么不走出去?是不想走出去,还是走不出去?有人说:每个公司的基因不同,这决定着公司的发展轨迹。比如有些区域性公司是在政府扶持下发展起来的,带着这种基因就很难走得很远。但也不对呀!永辉在福州也曾受到政府的扶持,政府把菜场都整合了,给超市的发展腾出了市场空间。永辉在全国照样发展得风生水起。

大约三年前与业内几位老总一起在上海淮海路上的一家餐馆小聚,谈到以往这么多零售超商,有哪些会胜出,大家一致认为有两家最为突出:大润发与永辉。大润发2018年拥抱了阿里,永辉超越百联旗下的联华超市,越来越接近大润发,大润发在减速发展,永辉则在提速发展。也许都处于调整与转型期,眼前的发展速度并不能说明什么,两家企业并驾齐驱,在中国零售业中都有出色表现。那时候,盒马鲜生刚刚进入行业视野,是由老将率领的新兵。

我希望做大的企业都能做得更好,但我自己也有过跟着老板做大以后没做好的经历,做到3000多家店、50000多员工、年销售额300多亿元以后,就开始走下坡路。为什么做大以后会做不好?

(1)大而飙。做大了都神抖抖,“老子天下第一”的口号刚喊出半句,就噎住了。力气大了,说话的口气也全变了,以为打过了疫苗针就“刀枪不入”。其实,免疫力仍然很低,不戴口罩乱说话,结果还是被新冠肺炎感染了。几十年心血,被无形的看不见的病毒中招,毁于一旦。

(2)大而信。以为自己的感觉、嗅觉、直觉、经验、决策从来就没有错过,好运也会一直延续下去。但时代变了,环境变了,过去的经验不再奏效了。败于过分自信,因为成功,所以失败,成功是失败之母。

(3)大而失。做大以后,心也变大了,却丢失了初创时期的“初心”,更不希望出现任何差错,总是想掩盖阴暗面,现场的“可视化”、基层的“可视化”、问题的“可视化”越来越差。不仅“皇帝”穿上了新衣,皇帝周边的大臣与太监们也都穿上了新衣,新衣迷惑了大家。

(4)大而奢。追求面子、形式与仪式感,把简单的事情做复杂了,而复杂的事情却越做越简单,繁华而不繁荣,泡沫多于干货。经济向上时期,泡沫也是一种资源、一种力量、一种气场,但经济向下时期,泡沫退去就会露出原型,一身湿,在寒风中冻得飕飕发抖。

(5)大而散。企业大了,发展地域广了,差异化加大,人员参差不齐,管控力不到位,内部的不平衡导致外部的不平衡,无论是散财还是聚心,都未能保持内部的稳定与有序,结果就会使大厦倒塌。

(6)大而滞。大到一定程度,由于内部管理与标准化体系不健全,业务发展到了瓶颈期,为了获得更多的增长,开疆拓土,贸然进入新领域,结果遇到更大的梗阻,熟门没做好,生门又起火。

沃尔玛可以从一个小镇起航走向全世界。我国在各个区域做得非常杰出的零售商比任何一个国家都多,能否走向全国?这是值得探索的问题。沃尔玛的前身是富兰克林加盟店,我去美国特地看过富兰克林,在芝加哥发展得最好,似乎也没有拓展到全美。

全球第一家超市从1930年至今,也主要在美国纽约长岛的狭长地带发展。能否走出去,不仅与心态、决心、目标相关,也与企业发展的生命周期与实力相关,更与零售业态相关。年轻的狮子如果遇上了壮年的狮王,很容易夭折。

因为成功,所以失败。败在做大,败在自信,越成功就越自信,越自信就越傲慢,越傲慢就越孤寂,越孤寂就越失助,得道多助失道寡助。

*本文系联商特别策划“”系列报道,仅代表作者观点,不代表联商立场

- 该帖于 2020/12/31 19:13:00 被修改过

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